Manifesto R360 | Contra a Burocracia dos Processos Ineficientes em Serviços
julho 29, 2026
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Tem uma cena que eu vejo se repetir em empresas de praticamente todos os tamanhos.
Alguma coisa começa a incomodar e, quase sempre, os sintomas aparecem em vários lugares ao mesmo tempo. Geralmente, o susto começa quando o comercial diz algo como “o preço está alto”, mas, nesse ponto, a equipe operacional já está há dias reclamando de sobrecarga e os clientes parecem levar mais tempo para fechar. Quando um concorrente surge com uma oferta diferente (MEU DEUS!!), a sensação de que é preciso reagir vira imediata e logo aparece aquela impressão de que talvez seja hora de rever os processos, implantar um CRM, automatizar alguma etapa ou entender, finalmente, onde a Inteligência Artificial pode ajudar.
Como essas questões se misturam no dia a dia, é fácil transformar um problema ainda mal compreendido em uma sequência de iniciativas que parecem importantes isoladamente, mas que nem sempre respondem à mesma pergunta estratégica. Mas, afinal, qual a pergunta estratégica?
Que VALOR essa empresa prometeu entregar ao cliente e quanto do que está acontecendo hoje serve, de fato, para fazer essa promessa se cumprir?
Essa pergunta obriga a voltar algumas casas (não é!?), porque, antes de discutir preço, equipe, processos ou tecnologia, precisamos entender o que estamos tentando proteger, melhorar ou tornar possível. E é justamente aqui que muitas empresas percebem que conseguem explicar muito bem o que fazem, mas têm uma dificuldade enorme para dizer, com a mesma clareza, por que aquilo importa para o cliente.
Gente, eu não estou falando daquela frase bonita da proposta comercial dizendo que a empresa entrega “excelência, inovação e atendimento personalizado”. Estou falando do resultado que faz alguém aceitar trocar dinheiro, tempo, energia e uma dose considerável de confiança pela sua capacidade de resolver alguma coisa que importa para ele.
No Manifesto R360, apresentamos essa lógica assim:
E essa ordem não foi escolhida para deixar o nosso framework bonititinho, existe uma hierarquia aqui. Portfólio, preço, processos, tecnologia e pessoas só fazem sentido estratégico quando estão organizados para cumprir uma promessa de Valor relevante para o cliente e sustentável para a empresa.
Ou seja, todos eles são escravos do Valor, inclusive o empresário.
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Em 1988, Valarie Zeithaml publicou um dos estudos clássicos sobre percepção de preço, qualidade e Valor e mostrou algo que continua extremamente atual: Valor não é simplesmente preço baixo ou qualidade alta. Ele nasce da relação entre aquilo que o cliente recebe e aquilo que precisa entregar em troca. E esse “entregar em troca” vai muito além de dinheiro.
Tempo custa. Esforço custa. Complexidade custa. Insegurança custa. Esperar três dias por uma resposta custa, precisar acompanhar um fornecedor que deveria resolver o problema custa e explicar a mesma coisa para quatro pessoas diferentes também custa (muito!). É por isso que duas empresas podem entregar tecnicamente coisas muito parecidas e produzir percepções de Valor completamente diferentes.
Um escritório de advocacia pode pensar que entrega contratos, pareceres e acompanhamento processual, enquanto o empresário que o contratou pode estar buscando segurança para tomar decisões sem descobrir um passivo seis meses depois. Da mesma forma, uma consultoria pode entregar diagnóstico, reuniões, processos, planilhas e planos de ação, ainda que nenhum cliente acorde numa segunda-feira desejando profundamente receber uma nova planilha.
O cliente está tentando sair de um estado e chegar a outro. Nosso trabalho enquanto empresários é descobrir o estado 1 e o 2. Valor é levar ele para o 2.
É justamente por isso que a lógica de Jobs to Be Done, difundida por Clayton Christensen e outros pesquisadores, é tão útil para negócios de serviços. Porque, ao invés de começar perguntando o que devemos vender, ela parte do progresso que aquela pessoa está tentando realizar e, como consequência, a solução é “contratada” para cumprir esse trabalho. O problema, então, aparece quando mesmo entendendo perfeitamente esse trabalho, a empresa ainda tenta determinar sozinha o Valor produzido.
Stephen Vargo e Robert Lusch questionaram justamente isso na Service-Dominant Logic, que explica que a empresa oferece recursos, competências e uma proposição; o Valor se concretiza no contexto e no uso de quem recebe. Uma das premissas da teoria resume bem a questão:
“A empresa não pode entregar valor, apenas oferecer proposições de valor.”
Stephen Vargo e Robert Lusch, em tradução livre.
É desconfortável, eu sei. Acontece que, muitas vezes, você pode prometer agilidade e produzir ansiedade, prometer personalização e entregar improviso, vender proximidade e criar uma operação em que o cliente precisa cobrar tudo ou vender simplicidade e exigir sete etapas, quatro aprovações e três reuniões antes de alguma coisa acontecer. Mas, nestes casos, a promessa que a empresa comunica não ganha autoridade sobre aquilo que o cliente viveu.
Talvez por isso a confiança esteja pesando tanto nas decisões de consumo. No Consumer Outlook 2026, a NielsenIQ encontrou que 95% dos consumidores pesquisados consideram importante confiar na marca que estão comprando e resumiu parte desse movimento numa expressão que eu gosto bastante: “relevância acima da retórica”.
O estudo não deve ser transportado automaticamente para qualquer relação B2B, claro, mas o sinal serve muito bem para serviços: falar que entrega já vale pouco quando a experiência mostra outra coisa.
No fundo, proposta de Valor é uma hipótese estratégica. E hipótese boa precisa encontrar evidência fora da cabeça de quem a formulou.
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Aqui a conversa começa a ficar mais séria, porque Valor não serve apenas para melhorar a apresentação comercial. Se a promessa é estratégica, ela começa a impor restrições àquilo que a empresa vende, cobra, executa, automatiza, contrata e, principalmente, recusa.
Porter colocou essa relação entre Valor e atividade no centro da estratégia. Em What Is Strategy?, ele diferencia melhorar operacionalmente uma empresa de construir uma posição estratégica e resume parte da questão numa frase bastante útil:
“A essência da estratégia é escolher realizar atividades de forma diferente dos concorrentes.”
Michael Porter, em tradução livre.
Repare que ele fala de atividades, no plural! Porque uma promessa de Valor que não altera o sistema de atividades continua sendo, na melhor das hipóteses, uma boa frase de marketing.
Se a empresa promete profundidade, por exemplo, o Portfólio precisa permitir profundidade. Isso significa que alguns serviços cabem e outros não, que existe um limite para a variedade possível e que aceitar qualquer demanda porque alguém está disposto a pagar pode destruir justamente aquilo que a empresa afirma entregar.
Esse problema é especialmente comum em serviços, onde o Portfólio cresce por sedimentação: um cliente pediu, incorporamos; um concorrente lançou, criamos também; apareceu uma oportunidade, adaptamos. Depois surge aquela frase clássica: “aqui cada cliente é de um jeito”. Algumas vezes realmente é, mas, em outras, o cliente é atendido de “um jeito único” porque a empresa passou anos aceitando vender de qualquer jeito.
O preço sofre da mesma falta de estrutura e controle. Veja, se a promessa envolve senioridade, alta disponibilidade, personalização e acompanhamento próximo, alguém precisa pagar pela estrutura que sustenta tudo isso. Mas quando a empresa promete como boutique, cobra como operação de volume e tenta compensar exigindo produtividade da equipe, o problema não nasceu na produtividade, nasceu na falha da estratégia.
Você pode me perguntar: “Nat, preço não importa então?” Importa, e muito, principalmente se seu mercado é competitivo (o famoso oceano vermelho), mas “estamos caros?” é uma pergunta incompleta. “Caros em relação a quê, para quem e diante de qual percepção de resultado?“ é essa pergunta que precisa ser feita.
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Quando Portfólio e Precificação começam a obedecer à promessa, Processos passam a existir para torná-la repetível. Um processo deveria aumentar a chance de que o cliente receba aquilo que foi prometido dentro das condições que tornam a entrega sustentável. O problema começa quando a atividade sobrevive à própria finalidade. (Eita!!)
Em 1990, Michael Hammer publicou na Harvard Business Review o artigo Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Na época, empresas já investiam fortunas em tecnologia e se frustravam porque usavam computadores para mecanizar formas antigas de trabalhar. O processo continuava praticamente igual, só que agora acontecia dentro de um sistema. Foi nesse contexto que Hammer escreveu:
“É hora de parar de pavimentar os caminhos das vacas.”
Michael Hammer, em tradução livre.
Mais de 35 anos depois, a imagem continua estranhamente atual. A aprovação criada por causa de um erro em 2021 continua existindo em 2026, embora ninguém lembre qual risco deveria controlar; a reunião continua porque sempre aconteceu na terça-feira; e o relatório segue sendo produzido porque alguém pediu uma vez, mesmo que ninguém saiba quem lê ou qual decisão toma a partir dele. Aí alguém mapeia tudo isso, desenha caixinhas bonitas, coloca setinhas e chama de organização.
Fica fácil entender por que tanta gente odeia “processos”.
E, de uma forma ainda mais curiosa (tentei ser gentil com as palavras aqui!), depois a empresa começa a procurar tecnologia para resolver a complexidade que ela mesma criou.
É aqui que entra a pergunta quase inevitável, mas compreensível: “mas onde podemos usar IA?”. Compreensível, porque em 2025, o próprio Google identificou um forte crescimento de buscas começando por expressões como “can AI…” e “how to + AI”, sinal de que as pessoas deixaram de perguntar apenas o que é Inteligência Artificial e começaram a procurar o que conseguem fazer com ela.
Só que, dentro de uma empresa, a primeira pergunta deveria ser “Qual parte da nossa promessa precisamos conseguir cumprir melhor?”
Porque uma das principais responsabilidades de quem gere um negócio é descobrir continuamente como entregar aquilo que já faz de forma melhor, mais rápida, mais barata, com menos esforço e menos desperdício. Aliás, é essa a lógica que sustenta boa parte dos métodos de melhoria contínua.
No Lean, por exemplo, aquilo que consome recurso sem acrescentar Valor tende a ser tratado como desperdício. Existe, inclusive, um tipo chamado overprocessing, ou processamento excessivo, que nada mais é do que fazer mais trabalho, adicionar mais etapas ou buscar um nível de precisão superior ao que efetivamente contribui para o resultado.
E aqui existe um pulo do gato… Melhorar qualidade não significa perseguir indefinidamente o melhor resultado tecnicamente possível, custe o que custar. Joseph Juran trabalhava com a ideia de fitness for use, ou “adequação ao uso”, justamente porque qualidade precisa estar conectada àquilo que o produto ou serviço precisa cumprir (não ao que o empresário acha bonito vender).
Se a sua proposta é high ticket e depende de excelência técnica, personalização intensa ou experiência excepcional, naturalmente esse padrão será alto e custará mais para ser sustentado. Agora, gastar dinheiro, tempo e capacidade operacional para produzir uma qualidade que o cliente não precisa, não percebe e não está disposto a pagar pode parecer cuidado e carinho, mas continua sendo desperdício. E aqui é gastar mesmo, não investir!
É por isso que o Valor precisa continuar (!) dono da direção, porque ele ajuda a definir o que significa “fazer melhor” naquele negócio.
Mas, voltando para a IA, ela realmente pode reduzir o tempo de uma etapa que o cliente nem percebe e liberar alguém para uma interação que ele valoriza muito. Pode analisar mais informação, reduzir erro ou tornar viável uma personalização que antes seria cara demais. Mas, em outro contexto, automatizar exatamente a mesma atividade pode retirar da experiência algo que fazia parte do Valor percebido.
A questão é que a Inteligência Artificial não sabe sozinha qual dessas situações está diante dela. E eu preciso te contar uma coisa que às vezes esquecemos no meio de tanto entusiasmo: a Inteligência Artificial não é inteligente! Não nesse sentido.
Pasmem! Ela não acessa a cabeça do empresário para descobrir qual promessa ele decidiu fazer e também não acorda numa terça-feira pensando “esse processo aqui não deveria nem existir”. Ela trabalha a partir de contexto, dados, regras, objetivos, processos bem mapeados e problemas que conseguimos explicitar. Ou seja, alguém ainda precisa fazer a pergunta certa.
Por isso, antes de automatizar, existe um trabalho menos empolgante e muito mais importante: entender por que aquele processo existe, qual Valor deveria produzir, onde falha, o que deveria desaparecer e o que precisa ser redesenhado. Quando você pula essa etapa e coloca tecnologia em cima do processo atual, está fazendo exatamente aquilo que Hammer criticava.
A diferença é que agora temos ferramentas extraordinariamente mais poderosas para pavimentar esses caminhos que, sequer deveriam ter sido criados.
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Vou ser breve aqui porque Pessoas merecem uma conversa própria e serão justamente o tema do próximo artigo.
São as pessoas que interpretam o que o cliente valoriza, definem preço, criam processos, escolhem tecnologias, percebem riscos, tomam decisões e transformam tudo isso em experiência (boa ou ruim). Em serviços, isso é ainda mais evidente porque o cliente frequentemente não consegue separar completamente “a empresa” da pessoa que está diante dele.
É por isso que uma equipe pode cumprir todos os procedimentos e ainda falhar na promessa. O financeiro cobra corretamente, o comercial fecha o contrato, o atendimento responde dentro do SLA, o operacional conclui o card e, mesmo assim, o cliente sente que ninguém entendeu o que ele precisava. E isso vale também para quem lidera.
Se tudo serve ao Valor, a preferência pessoal do dono também precisa passar por esse filtro e isso, muitas vezes, significa dizer não para si mesmo. O serviço que ele ama pode ter deixado de fazer sentido, a necessidade de participar de tudo pode prejudicar a agilidade que promete e aquela ideia maravilhosa que apareceu no domingo à noite precisa caber na estratégia (ou esperar).
Mas, como eu disse, vamos aprofundar isso no próximo artigo porque existe um problema interessante aqui… Nós tratamos gente como recurso de execução e depois esperamos autonomia, inteligência, responsabilidade, senso crítico e compromisso com resultado. Vamos ter bastante coisa para conversar.
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E se a sua promessa estiver errada?
Até aqui, toda a conversa partiu da ideia de que Portfólio, Precificação, Processos, Tecnologia e Pessoas precisam servir ao Valor que o negócio promete. Só que o maior risco dessa lógica é que você pode organizar a empresa inteira, fazer tudo conversar perfeitamente e, ainda assim, estar servindo a uma promessa que deixou de fazer sentido.
Sim, dá para ter uma empresa coerente com uma estratégia errada!
A sua promessa pode resolver um problema que já não incomoda tanto quanto antes, valorizar um diferencial que o mercado transformou em obrigação básica ou entregar uma experiência que os clientes adoram, mas pela qual não estão dispostos a pagar o suficiente para sustentar a estrutura necessária. Também pode funcionar muito bem para o perfil de cliente que trouxe a empresa até aqui e perder completamente a força quando você tenta crescer, mudar de mercado ou alcançar outro público.
E esse talvez seja um dos riscos mais traiçoeiros das empresas maduras: quando alguma coisa funcionou durante muito tempo, começamos a tratá-la como verdade. Só que o mercado não assina contrato vitalício com a nossa proposta de Valor, gente! Mudanças acontecem, e devem acontecer. O que começa a separar empresas que atravessam essas mudanças daquelas que ficam pelo caminho é justamente a capacidade de perceber o que mudou e se adaptar antes que a realidade faça essa escolha por elas.
Os clientes mudam, os problemas mudam, as alternativas mudam, a tecnologia muda, a percepção de qualidade muda e aquilo que antes era extraordinário pode, praticamente da noite para o dia, virar requisito mínimo sem que ninguém mande um e-mail avisando. Por isso, a promessa precisa ser tratada como hipótese estratégica e revisitada com muito mais frequência do que normalmente fazemos.
Alexander Osterwalder trabalha justamente com essa lógica quando propõe que uma proposta de Valor seja construída e testada a partir dos trabalhos que o cliente tenta realizar, das dores que realmente importam e dos ganhos que ele procura. O ponto mais relevante, pelo menos para mim, está no verbo testar, porque ele obriga a empresa a confrontar aquilo que acredita saber sobre o cliente com aquilo que o cliente efetivamente demonstra por meio de comportamento, escolha e disposição para pagar.
Em empresas que já existem há alguns anos, esse confronto é ainda mais importante porque, se formos bastante sinceros, muitas propostas de Valor nunca foram exatamente escolhidas… elas foram acontecendo. E é justamente por isso que, além de perguntar se a empresa está organizada para cumprir sua promessa, existe uma pergunta que precisa continuar (CONTINUAR!) viva: Essa ainda é a promessa certa?
E “certa”, aqui, exige olhar para os dois lados:
O que eu quero dizer com tudo isso?
Que antes de revisar seu preço, redesenhar processos, implementar IA ou cobrar mais produtividade da equipe, vale fazer algumas perguntas bem menos confortáveis:
Talvez, depois disso, você descubra que precisa mexer no Portfólio, rever preços, redesenhar um processo, mudar a forma de trabalhar, investir em tecnologia ou desenvolver melhor as pessoas. Só que agora, com respostas muito mais sinceras, racionais e estratégicas, essas decisões deixam de ser reações isoladas e começam a responder a uma direção.
E lembre-se: tudo serve ao Valor que o seu negócio promete, inclusive você!